Coaching is gebaseerd op het principe dat het verbeteren van bestaande omstandigheden op elk of veel niveaus van gedragspatronen of rigoureuze vaardigheidstraining substantiële verbeteringen kan opleveren (indien volgehouden), niet anders dan verbetering van industriële of dienstverlenende processen, d.w.z. productieverandering. Het gaat om “gepassioneerde verbetering”.
Coaching vereist dat er een sterke relatie is tussen loopbaancoach en coachee. Het gaat niet alleen om de coach, het gaat om alle betrokkenen. Het is een partnerschap, geen autocratische, ik ben de baas houding. Het is een objectieve, geen subjectieve vorm van coaching, d.w.z. objectief met betrekking tot wat er gedaan wordt en hoe goed. Het is gebaseerd op methodes, niet op processen, d.w.z. gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is resultaatgericht, niet techniekgericht, d.w.z. direct bepaald gedrag.
Coaching en Prestaties
Veel mensen hebben het niet zo op met coaching. Zij denken dat zij moeten kunnen doen wat een loopbaancoach hen opdraagt te doen, zoals iemand die betaald wordt om het werk te doen. Ten eerste wordt de coach niet betaald om het werk te doen, maar wordt hij betaald voor de resultaten die hij produceert in combinatie met de methoden die hij gebruikt, hij wordt dus betaald voor zijn productie (deze techniek wordt “compensatieve productie” genoemd).
Dit betaalt ook voor de job. Dit betekent dat de coachee een dienst produceert die meer in overeenstemming is met de doelstellingen van de coach. In tegenstelling tot het productieproces produceert de helper (coachee) een eindproduct, wat een andere manier is om te zeggen dat het product past bij het bedrijf, of wat de doelen en doelstellingen van het bedrijf zijn.
Kortom, het doel van coaching is meer output te produceren om de milieuproblemen te verlichten, known-over-s graves te produceren, in omgekeerde volgorde te produceren (in plaats van volgorde van zaken).
gelijktijdige verpeste weergave
Enkele jaren terug heeft u misschien gezien dat het chatten in de chat-room nog sneller ging met de verschillende functies. Dit zou kunnen komen omdat er rekening moet worden gehouden met de functies en het voor ons toen moeilijk was om uit de functies over te schakelen naar de chat-room voor verbindingsgesprekken.
Weten wat er werkelijk gebeurde, hielp echter bij het nemen van een beslissing voor één enkele functie die vele malen werd gebruikt. Maar zelfs als we tegen die tijd veel, veel meer functies gebruikten, zou er nog steeds één “run-list” moeten zijn geweest, d.w.z. de aanroepen ten behoeve van de correspondentie waarvan wij met de chat-room communiceerden.
Wanneer alle functies tegelijk worden uitgevoerd, duurt het natuurlijk een seconde voordat de oproepstapel voor de communicatie klaar is.
Dit is hetzelfde met team coaching. Na een paar coachingsessies zullen we onze zin hebben gekregen met de teamleden, wel, het kan precies zijn zoals we het willen (zolang we niet alle naambordjes van de teamleden vernielen) maar aan de andere kant moeten we misschien de manier veranderen waarop we dingen gedaan krijgen tijdens de teamvergaderingen.
Als manager zouden wij het “wat”, het “wanneer” en het “wanneer” moeten weten, maar wij beschikken dus niet over alle informatie over de teamleden.
Zodat we vóór de betaling samen weten hoeveel maanden we hebben om de taken te voltooien. En dus ook over wanneer hij betaald moet worden gesproken.
Als het een ondersteuningssysteem is, zorg er dan voor dat het lid zijn quota heeft wanneer het systeem omdraait, anders zitten we in de problemen.
Lees meer: