Coaching en begeleiding

Bewustzijnscoach

 

 

 

 

Van sport naar zaken

Bewustzijns Coaching op sportgebied biedt grote vergelijkingen met de coaching die de meesten van ons nog steeds toepassen als manager en in onze bedrijven of ondernemingen. Maar coaching als methode om prestaties op het werk en in het spel te verbeteren vloeit voort uit dezelfde basisprincipes of wegen. De basisprincipes voor coaching zijn om uit de weg te gaan (het beperken van persoonlijke kennis of in coachingtermen, “coaching a junkie”), de persoon in het spel te krijgen en de deelnemers de instrumenten te geven die nodig zijn om te winnen.

Coaching is dood als het een vorm van straf is

Het is normaal om te denken aan een coach die de coach gebruikt als een vorm van straf. Hoewel dit geenszins uniek is voor gewone coaching (en ook niet voor Teamiger) is een van de grootste problemen die men bij coaching ondervindt dat, en in mijn ervaringen is dit het geval voor de meerderheid van de coaches – in een verscheidenheid van organisaties en in de bedrijfswereld, deze benadering bij de coach blijft, met als gevolg het tegengestelde effect van consequentie en negatieve gevoelens bij de deelnemers, omdat zij de coachingsmanier zien en niet de coachingskennis. Over het geheel genomen gaat respect verloren, worden veronderstellingen in twijfel getrokken en in gevallen van coaching – wanneer coaching niet het resultaat is van coaching alleen – verschijnt de coaching als een manageriële “power trip”.

Uit de schijnwerpers blijven en in de eerste plaats met de echte wereld omgaan

Ik geloof dat coaching en zijn grondslagen nog steeds onder extreme druk staan in de meeste (zo niet alle) organisaties en de meeste organisaties. Er is een algemene tendens naar verkorting van het aanzienlijk lange en uitgesponnen bewijstraject dat gewoonlijk voorafgaat aan het traject dat in de rest van de managementbenaderingen wordt gebruikt. Aldus domineert het management nog steeds via de op bewijzen gebaseerde trainingsaanpak, sterke controle over sommige soorten prestaties, maar, in de coachingscontext, is de uitdaging om een persoon te helpen beter te presteren, probleemloos door de diepe niet-noodzaken van de prestatie niet te bevorderen of er zich aan over te geven. Dit is meestal een onderdeel van een reguliere activiteit van coaching ontwikkeling (of coaching leerling), maar, in radicaal verschillende situaties dan de rest van management en werkmethoden, is dit coaching programma meestal altijd een kwestie van noodzaak en van toegang tot beoefenaars en organisaties.

We weten dat de “ols of Hbrainer” evidential training en coaching “trainingen” die sterk gericht zijn op assessment en zelfverantwoordelijkheid, een hoge vlucht nemen en de processen en trainingsprocessen vereenvoudigen. Ik geloof ook dat, hoewel de rationaliteit hiervan duidelijk is vanuit een organisatorisch of systeemperspectief, de insula r ervan ook voortkomt uit een diep gevoel van frustratie dat bestaande en meestal nog steeds te weinig gebruikte executive programma’s (althans in de VS) evenals de hoge evaluatienormen in de bedrijfswereld, een plafond hebben bereikt omdat zij worden gezien als een belemmering voor mensen in het opvolgingsproces op vele niveaus.

Wat is het dat je doet?

Met dit in gedachten zal ik, om mijn eigen coachingsstijl (en die van mijn cliënten) te ontwikkelen, de nadruk leggen op drie hoofdgebieden voor het management van prestaties, waaronder:

1. De opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten

2. Het formele en informele coachingproces

3. De cultuur van de werkomgeving zelf

Zonder deze diepgaand aan te pakken, denk ik dat het coachingsmodel de kans zal missen om talent te beïnvloeden.

Training & Development Tools & verbazingwekkend effectieve manier van werken

Bijna elk aspect van de organisatie en de personeelsstrategie en ontwikkelingsplanning vallen eronder. Ik zou zeggen dat dit degenen zijn waarvoor de meeste hedendaagse trainingen en de meeste executive programma’s zijn gemaakt. Maar hoe verhoudt zich dit tot coaching. Het is een feit dat ik als executive coach niet zoveel geld zou besteden aan het trainen van mijn cliënten in zaken als het succes-management van teams of veranderingsmanagement. Hiervoor zou ik normaliter terugvallen op de corporate-trainingsworkshops, zodat ik (na al het corporate leiderschap dat ik heb meegemaakt) dit complexe motivatieparadigma zou kunnen begrijpen via de standaard-secure-possibility / market- creed tool. Maar het is één ding om deze “programma’s” je coachingsmethoden te laten dicteren, een ander om een effectief coachingsmodel te ontwerpen a.h.v. deze. Metaforisch als men afspeelsoftware heeft die niet wordt afgelost, of erger nog, niet wordt afgelost, dan zal het programma stoppen met spelen voor de XX zodat de vreemdeling zachtjes de intieme kennis vermijdt. Op het gebied van zelfverbetering bij coachen en executive coaching vertaalt dit zich meestal naar – als de coach en/of de executive de vaardigheden en modellen niet daadwerkelijk toepast op de werkplek of op het “veld”, dan is dat in geen geval een effectief programma.

Formele en informele coachtrajecten

De traditionele methode voor het ontwikkelen van coachingsvaardigheden is specifiek het “beproefde” geprogrammeerde, veertig uur per week model. Anderzijds is de coachingsomgeving zelf zeer flexibel, en speelt het “veld” een belangrijke rol als “tussenschakel” in het hele coachingsproces.

lees meer:

Leave a Reply

Your email address will not be published.